¿Cuáles son sus impulsores del negocio en el sector público?

El Servicio Digital del Gobierno saltó a la conciencia pública en 2013 durante la aplicación de la Ley de Atención Asequible (ACA), también conocida como Obamacare. Por diversas razones, el desarrollo del intercambio federal de atención de la salud, es decir, los sitios web de la parte frontal y las bases de datos y procesos de la parte posterior conocidos como HealthCare.gov, comenzó tarde y su desarrollo fracasó estrepitosamente. https://www.gao.gov/assets/670/668834.pdf.

El Departamento de Salud y Servicios Humanos (HHS) había utilizado el mismo proceso que el gobierno ha utilizado durante muchos años para desarrollar y ofrecer soluciones y había logrado aproximadamente los mismos resultados que los proyectos de tecnología del gobierno habían logrado durante décadas. Un equipo dentro de una agencia del HHS desarrolló un conjunto de requisitos, publicó una Solicitud de Propuesta (RFP), aceptó las ofertas, seleccionó un proveedor y luego esperó la entrega de un producto, que resultó no cumplir con los requisitos y, de hecho, no pudo entregar las capacidades requeridas para un lanzamiento exitoso del nuevo mercado de la atención médica.

Ante el fracaso de la legislación de la firma de la administración, la administración Obama hizo algo diferente a las administraciones anteriores y a los líderes de proyectos: hizo un llamamiento al sector privado para que le ayudará.

Un grupo de ingenieros liderados por Mikey Dickerson trabajó durante meses para reparar y modernizar HealthCare.gov. En un momento de claridad que no se da con demasiada frecuencia, los miembros del equipo y otras personas del gobierno reconocieron que HealthCare.gov no era más que un ejemplo de un problema mayor en la forma en que el sector público construye y compra soluciones tecnológicas. https://money.cnn.com/2017/01/17/technology/us-digital-service-mikey-dickerson/index.html.

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Muchos de los dirigentes de la iniciativa de rescate de HealthCare.gov, incluido Dickerson, se convirtieron en el núcleo del Servicio Digital de los Estados Unidos (USDS), parte de la oficina ejecutiva del presidente que dependía del entonces CTO de los Estados Unidos, Todd Park, el USDS, 18F en la GSA, y otros equipos de servicios digitales se crearon debido al reconocimiento general dentro del gobierno federal de que los proyectos de tecnología llevaban demasiado tiempo, costaban demasiado, fracasaban con demasiada frecuencia y, aun cuando se consideraba que tenían éxito, rara vez satisfacían las necesidades del público al que estaban destinados.

A menudo se culpa a las ineficiencias del gobierno por estos fracasos, pero la verdadera causa es a la vez más compleja y más comprensible. Es sencillamente imposible especificar toda la funcionalidad de un gran sistema de software y anticipar todas las complejidades antes de que el proceso de desarrollo haya comenzado. Tampoco es razonable esperar que en un momento en que el ciclo de vida de la tecnología es frecuentemente inferior a 2 años, el diseño técnico y las necesidades de los usuarios puedan especificarse plenamente con años de antelación.

En pocas palabras, tras décadas de fracasos a gran escala, quedó claro que la práctica de larga data de pasar años reuniendo requisitos, meses o años seleccionando un proveedor, y luego años esperando una entrega a gran escala de una solución que se había desarrollado en aislamiento, no funcionaba y posiblemente nunca había funcionado.

Además del hecho de que el proceso tradicional de desarrollo de proyectos del gobierno no entregaba software que funcionara de manera consistente y que cumpliera con los requisitos inicialmente especificados por el equipo del proyecto, el modelo tradicional rara vez entregaba software que cumpliera con las necesidades de los usuarios finales.

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Los programas informáticos gubernamentales se elaboraban con frecuencia teniendo en cuenta un pequeño número de interesados. Los interesados del gobierno son generalmente las personas que patrocinan o financian una solución, pero rara vez representan el grueso de los usuarios de un sistema. Por ejemplo, si el diseño de un nuevo sistema de tarjetas de registro de tiempo se centra en los interesados, se diseñaría para racionalizar el proceso para el puñado de personas de contabilidad que gestionan los procesos administrativos. En cambio, un diseño centrado en el usuario se centraría en las necesidades de la gran mayoría de los usuarios que interactúan con el sistema.

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